Caso Merck: Diseño de Itinerarios de Aprendizaje Basado en Proyectos

Caso Merck

Evolución del Programa de Innovación mediante el Diseño de Itinerarios de Aprendizaje Basado en Proyectos

PLANTEAMIENTO

Unos pocos meses antes del comienzo de la pandemia, el Grupo Merck se encontraba inmerso en un proceso de cambio cultural orientado por su propósito de ser un actor referente de cambio y futuro. Para ello había iniciado un proyecto estratégico de creación de nuevos hábitos ligados a su propósito y posicionamiento, poniendo siempre el foco en los beneficios tangibles del cambio adoptando nuevas formas de trabajar, mediante un plan integrado de comunicación y transferencia alineado a su vez, con las acciones de su programa de innovación y el plan de posicionamiento externo.

Tras unos primeros intentos enfocados en la definición estratégica de planes de transformación basados principalmente en el desarrollo e intento de adopción de herramientas digitales, el equipo de innovación de Merck detectó que transcurridos varios meses de su implantación no se estaban produciendo avances en ninguno de las dimensiones objetivo. Por lo que solicitaron la realización de un ejercicio que permitiese reenfocar el reto desde otros puntos de vista.

La finalidad del proyecto era diseñar un sistema cuyos elementos y procesos involucrados fuesen el fundamento que permitirse generar una nueva cultura, inspirando e involucrando a las personas a través del propósito de Merck y que impacte tangiblemente en los resultados.

SOLUCIÓN PROPUESTA

Partimos de las siguientes premisas; solo a través del cambio de hábitos es posible conseguir cambios significativos en la cultura, y solo se puede avanzar implantando hábitos, en forma de proyectos reales, que modifiquen comportamientos específicos.

El propósito, la tecnología y los nuevos espacios serían las palancas de activación del cambio dentro del marco de valores que conformaban la cultura predominante.

La propuesta de Kinly se enfocó en la reconfiguración del plan de comunicación y transferencia mediante el diseño colaborativo de itinerarios de aprendizaje en equipo basados en el desarrollo de proyectos reales para contribuir así a mejorar la eficacia de las iniciativas y programas de innovación en curso.

Para ello nos basamos en modelos para la creación y puesta en práctica del conocimiento dentro de las organizaciones.

Las organizaciones no generan conocimiento, son las personas las que lo hacen. La organización no puede crear conocimiento por si sola, parte de la base del conocimiento tácito de los empleados. La organización debe establecer las condiciones de posibilidad que favorezcan la emergencia y comunicación del conocimiento tácito de los individuos creando espacios, momentos y herramientas para la exteriorización, combinación y nueva (re) interiorización de dicho conocimiento previamente explicitado.

Solo a través de esta secuencia podemos esperar que emerja la espiral de conocimiento organizacional.

 

RESULTADOS

Tras un primer proyecto piloto donde diseñamos el modelo general de aprendizaje en equipo y los pilares de implementación de los primeros proyectos de aprendizaje, Merck pudo desprenderse de hábitos fuertemente instaurados y pasar de:

  • La gestión del conocimiento de las personas hacia una organización creadora de conocimiento.
  • La capacidad (hábito) de contratación de herramientas y contenidos formativos, hacia la facilitación del desarrollo de capacidades de autoaprendizaje en equipo para la adquisición de conocimientos y
  • La necesidad de contratar servicios externos para el diseño e impartición de sus programas de capacitación y transformación digital a desarrollar las competencias internas que les permitan impulsar nuevos modelos de aprendizaje, gestionar los entornos de facilitación e identificar, estimular y gestionar el talento dentro de su ecosistema.

Además el proyecto contribuyó indirectamente a posicionar la marca hacia el exterior para la atracción del talento externo (employer branding) así como a identificar nuevas oportunidades de negocio al facilitar la generación de las condiciones para idear y validar las nuevas oportunidades y colaboraciones que las nuevas competencias adquiridas permitan identificar.

  • Incorporar al piloto desde el primer momento a los usuarios del programa de innovación que cumpliesen ciertos criterios relacionados con el desarrollo de sus competencias digitales.
  • Seleccionar proyectos alineados con las líneas estratégicas de Merck en 2020.
  • Transmitir los conocimientos, modelos y procesos de trabajo a los trabajadores y colaboradores en el ámbito de la formación/aprendizaje, capacitándoles como facilitadores internos.
  • Establecer las bases para la creación y lanzamiento del programa de Innovación Abierta del Grupo Merck.
  • Se establecen las primeras experiencias/prototipos de cara a la evolución de Merck hacia una Organización Creadora de Conocimiento como eje principal de su Transformación Digital.

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